Noch bevor es beim Auf- oder Ausbau eines Glasfasernetzes an die konkrete Planung und Umsetzung geht, müssen mehrere sogenannte „Pre-Build“-Maßnahmen durchgeführt werden. Hierzu zählen unter anderem eine umfassende Marktanalyse und Fördermittelberatung. Anschließend beginnt die Ausschreibungsphase, in der ein Leistungsverzeichnis erstellt und die Kosten kalkuliert werden. Meist setzen Auftraggeber diese Schritte noch vollständig in Eigenregie um. Ganzheitliche Dienstleister können im Sinne des „One-Stop-Shop“-Gedankens jedoch bereits hier unterstützend tätig werden. In diese Zeit fällt auch die Entscheidung darüber, wie die Bauarbeiten umgesetzt werden sollen – in Zusammenarbeit mit einem Generalunternehmer (GU) bzw. -übernehmer (GÜ) oder mit einzelnen Dienstleistern auf Basis von Werkverträgen. Um hierbei die richtige Wahl treffen zu können, sollten zunächst die Unterschiede zwischen den beiden Möglichkeiten betrachtet werden:

Bei einem Werkvertragsverhältnis verpflichten sich die engagierten Auftragnehmer, ein festgelegtes Werk herzustellen – etwa einen bestimmten Teil eines Bauprojekts. Damit hebt sich der Werkvertrag vom Dienstvertrag ab, dessen Erfüllung nicht von der erfolgreichen Fertigstellung, sondern lediglich vom Verrichten der vereinbarten Tätigkeit abhängt. Vereinfacht lässt sich sagen: Bei Werkvertrag bezahlt der Auftraggeber für das fertige Produkt, beim Dienstvertrag für die verrichtete Arbeitszeit. 

Rechtlich gesehen handelt es sich bei GU- und GÜ-Verträgen ebenfalls um Werkverträge, da auch hier ein vordefiniertes Werk hergestellt werden muss. Jedoch hat es der Auftraggeber in diesem Fall nur mit einem Vertragspartner zu tun. Dieser übernimmt sämtliche Aufgaben, die im Zuge des Breitbandausbaus anfallen. Während der GU in der Regel einen Großteil der Arbeiten mit eigenen Angestellten erledigt, wird der GÜ hingegen nur organisatorisch tätig und beschäftigt wiederum Subunternehmer. In beiden Fällen ist das Ergebnis ein funktionsfähiges, schlüsselfertiges Gesamtprojekt. 

Diese Unterschiede bringen diverse Vor- und Nachteile mit sich, die Auftraggeber bei der Planung ihrer Breitbandausbauprojekts im Blick haben sollten. Engagiert etwa eine Stadt über Werkverträge diverse Auftragnehmer, die Teilleistungen erfüllen und Gewerke herstellen, kann bereits die Koordination der unterschiedlichen Unternehmen zur Herausforderung werden. Ein beträchtlicher Steuerungsaufwand ist die Folge. Zudem setzt diese Herangehensweise umfassendes Fachwissen auf Seiten des Auftraggebers voraus. Gleichzeitig behält dieser jedoch volle Kontrolle darüber, wer welche Aufgaben übernimmt. So sind auch im laufenden Glasfaserausbau jederzeit flexible Anpassungen möglich – beispielsweise können Vertragspartner, die unzufriedenstellende Ergebnisse liefern, auf diese Weise leichter ausgetauscht werden. Da kein funktionales Gesamtwerk, sondern lediglich einzelne Gewerke geschuldet werden, hängt die Qualität des Endergebnisses allerdings direkt von der Kompetenz und Initiative des Auftraggebers ab.

Für Breitbandprojekte, die mit Generalunternehmern umgesetzt werden, lassen sich diese Pros und Contras quasi umkehren. Der Auftraggeber erhält ein „Alles aus einer Hand“-Paket, das wesentlich weniger Aufwand und Fachwissen erfordert. Im Gegenzug gibt er Entscheidungsbefugnisse und Weisungsrechte ab und kann bei Problemen nur schwer eingreifen. Da die Zusammenarbeit mit einem GU oder GÜ weniger flexibel ist, entsteht zudem ein nicht zu unterschätzender Aufwand vor dem eigentlichen Ausbaubeginn, da eine sehr genaue Vorplanung erforderlich ist. Der GU bzw. GÜ übernimmt dann ab der konkreten Netzplanung und ist für Tiefbau sowie Montage auf Netzebene 3 und 4 zuständig. Auch die anschließende Vermessung und Netzwerkdokumentation fällt in seinen Aufgabenbereich. Zum Ausgleich für den Mehraufwand zu Beginn der Planung profitiert der Auftraggeber hier von einer besseren Kostenübersicht und vermeidet mögliche Schuldzuweisungen zwischen verschiedenen Unternehmen. 

Voraussetzungen und Ressourcen
Auf welche Art von Vertragskonstrukt Stadtwerke, Kommunen und Co. beim Breitbandausbau setzen sollten, hängt von den individuellen Voraussetzungen und Kapazitäten ab. Grundsätzlich gilt: Ein GU- oder GÜ-Vertrag ist vor allem dann sinnvoll, wenn das Projekt in seiner Funktionalität und in seinen Mengen klar beschreibbar ist. Entscheidend sind also ein ausführliches Leistungsverzeichnis und eine detaillierte Vorausplanung. Ebenso ist die Beauftragung eines GU oder GÜ naheliegend, wenn die eigenen Ressourcen knapp und das „In house“-Know-how begrenzt sind. Da in diesem Fall jedoch der Erfolg des gesamten Glasfaserausbaus von einem Vertragspartner abhängt, sollte dieser äußerst sorgfältig ausgewählt werden. Wichtige Faktoren sind unter anderem vorherige Referenzen, das Sicherheits- und Qualitätsmanagement, die Eintragung in die Handwerksrolle, die Zahlung von Mindestlohn sowie gültige Arbeitserlaubnisse. Werden hier sämtliche Anforderungen erfüllt, können die Arbeiten bedenkenlos beginnen. 

Einzelne Werkverträge mit mehreren Partnern bieten sich im Umkehrschluss an, wenn sich der volle Umfang des Projekts zu Beginn noch nicht vollständig überblicken lässt und flexibel geplant werden muss. Hierfür braucht es jedoch ausreichend eigenes fachkundiges Personal. Dieses sollte sich etwa mit den verschiedenen Einbaumethoden, Materialien, zugelassenen Gerätschaften, den zulässigen Biegeradien, der korrekten Herstellung eines Hausanschlusses und dem Thema Arbeitsschutz auskennen. Auch zur korrekten Verlegetiefe der Glasfaserleitungen und Verdichtung, dem Erstellen von Rückbau bzw. Rückschnitt sowie der Verkehrssicherung ist Expertise vor Ort ein Muss. Zudem muss der Auftraggeber auch verstärkt praktisch tätig werden. Insbesondere in den Bereichen Steuerung, Qualitätssicherung und Arbeitsschutz kommen ihm wichtige Aufgaben zu. Außerdem gilt es, die gesamte Dokumentation während des Ausbauprojekts zu organisieren, beispielsweise bezüglich LPDs (Lastplattendruckversuche), Aufmaßen, Bohrprotokollen und Lieferscheinen.

Keine der beiden Varianten ist grundsätzlich besser geeignet, um den Glasfaserausbau auf kommunaler Ebene umzusetzen. Vielmehr ist es entscheidend, die Vor- und Nachteile für den jeweiligen Einzelfall abzuwägen und – gegebenenfalls unterstützt durch ein spezialisiertes Beratungsunternehmen – eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Das Wichtigste ist es, die gesamte Belegschaft von vornherein aktiv einzubinden, wenn es um die Veränderung von Prozessen und Strukturen im Unternehmen geht. Denn entsteht erst einmal der Eindruck, dass wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, entsteht Verunsicherung. Die Furcht, dass Jobs in Gefahr sind, folgt in der Regel schnell, damit steigt das Misstrauen und die Motivation nimmt ab. Deswegen sollte der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement über eine Prozessanalyse erfolgen, die mehr ist als eine reine ProzessKOSTEN-Analyse, die gemeinhin als Instrument für Kosteneinsparungen und Stellenabbau missverstanden werden kann. Selbstverständlich müssen die Prozesskosten und -kapazitäten analysiert werden. Denn das ist die Basis, um überhaupt an eine Prozessoptimierung denken zu können. Dabei muss aber in jedem Falle von Anfang an vermittelt werden, dass es hier um sehr viel mehr geht: Es soll Transparenz geschaffen werden, um die Arbeitsabläufe effizienter und effektiver gestalten zu können. Am Ende geht es auch darum, dass die Belastung der Mitarbeitenden abnimmt, weil sie wieder ausreichend Zeit haben, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, was sich dann auch direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Deswegen sollten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e) informiert werden! Auch der Betriebsrat sollte vom Start weg mit im Boot sein. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es eigentlich geht, und sie sich als Teil des Projektes fühlen, werden sie den Veränderungsprozess auch unterstützen.

Eine gute Möglichkeit, Mitarbeitende in ein Projekt für das Prozess- und Changemanagement einzubinden, ist der Einsatz einer entsprechenden Softwarelösung, die die Erfassung und Analyse der täglichen Abläufe ganzheitlich abbildet. Mit einem Tool wie Vivax Analytics ProCo können Mitarbeitende direkt in das Projekt integriert werden, indem sie ihre Aufgaben und die damit verbundenen Zeitaufwände selbst erfassen. Vereinfacht wird dies durch ein hinterlegtes Prozessmodell, das mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens umfasst. Der Mitarbeiter kann so auf vorhandene Prozesse zurückgreifen und muss nur seine Werte wie etwa die aufgewendete Zeit für den jeweiligen Arbeitsgang erfassen. Pro Arbeitsplatz werden dafür in der Regel nicht mehr als ein bis drei Stunden für die Erfassung benötigt. Bereits bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit haben Mitarbeitenden die Chance, die vorhandenen Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit direkt mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten die Mitarbeitenden eingebunden werden. Denn sie sind die Experten, die diese Aufgaben tagtäglich erfüllen. Dazu eignen sich interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach dem Bottom-up-Prinzip. Hier werden die eigenen Erfahrungen gegen den Blick der Berater von außen gespiegelt, die Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt haben und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen und wie sie besser abgebildet werden können — gegebenenfalls auch durch den Einsatz anderer IT-Systeme. Gelingt es so, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins gesamte Projekt aktiv mit einzubeziehen, können Veränderungen sehr viel schneller und vor allem nachhaltiger umgesetzt werden.

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse, indem sie unzählige Interviews mit den Mitarbeitenden durchführen. Natürlich ist das grundsätzlich eine gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus
Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im
Unternehmen nicht richtig verstehen und damit auch nicht beurteilen können. Außerdem ist es für die Mitarbeiter schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden in der Woche sie mit welchen Aufgaben verbringen - etwa mit der Bearbeitung von E-Mails oder der Koordination von Terminen. Darüber hinaus werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass am Ende eine riesige Menge an Daten gesammelt wurde, die subjektiv gefärbt sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.

Auch die Stoppuhr-Taktik oder die direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar entscheidend, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit etwa einer
Beschwerde in Anspruch nimmt. Misst man einzelne Fälle, können dabei sowohl zwei Minuten als auch drei Stunden zusammenkommen. Zudem ist die Beobachtung aller Mitarbeitenden bei der Arbeit viel zu aufwendig und daher wenig sinnvoll. Dies macht erst Sinn, wenn die Prozessanalyse abgeschlossen ist und festgestellt wurde, dass einzelne Prozessschritte zu lange dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten. Dann ist es hilfreich, sich genau zeigen zu lassen, was diese Personen tatsächlich tun.

Durch die softwaregestützte Eigenerfassung können solche Schwachstellen schnell identifiziert werden. Erst danach macht es Sinn, durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter zu erforschen. Und hier  bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in das Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die eigentlich benötigt wird. Denn eine umfassende
Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist der richtige Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der erste Schritt zur Prozessoptimierung — die Prozessanalyse — ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. Aus diesem Grunde hat die tktVivax Group mehr als 7.000 Aufgaben in über 600 Prozessen identifiziert, die für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen typisch sind. Mithilfe der Softwarelösung ProCo können diesen die benötigten Kennzahlen wie Personal- und Sachkosten durch wenige Klicks direkt zugeordnet werden. Auf diese Weise erhält das Unternehmen unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen dann schnell, „wo der Schuh am meisten drückt“, welche Prozesse also die größten Optimierungspotenziale haben. Einer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Diese dann einem internen
Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Lösung. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen Tunnelblick. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art Verteidigungshaltung fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum sie so arbeiten wie sie arbeiten.

Eine externe Unterstützung bei der Prozessoptimierung hat deswegen Vorteile:

•    Erfahrung und Branchenkenntnis

•    Blick von außen auf das Unternehmen

•    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen

•    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen

•    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen

Für jedes Optimierungsprojekt gibt es eine klare Vorgabe: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung haben. Das bedeutet: Man sollte nicht zu viel auf einmal angehen. In vielen Projekten ist zu beobachten, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, parallel diverse andere Projekte am Laufen sind und die durch diese Umbrüche ausgelöste Mitarbeiterfluktuation die Situation nochmals kompliziert. Ein adäquates Service-Level aufrechtzuerhalten ist dann kaum noch möglich. Zudem werden die Mitarbeitenden durch die ständige Überforderung demotiviert. Deswegen muss vor dem Projektstart eine Roadmap entwickelt und festgelegt werden, wann welche Projekte anstehen. Das bedeutet nicht, dass mehrere Projekte nicht gleichzeitig stattfinden können. Diese müssen jedoch gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können. Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine Methode, bei der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (auch KVP genannt) oder einzelne Prozessoptimierungen umgesetzt werden, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur eines Unternehmens erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus Sollprozesse entwickelt und umgesetzt, ohne Berücksichtigung der IST-Prozesse. Diese radikale Variante muss stets von ganz oben im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern angegangen werden, damit die Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es zudem noch wichtiger, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen. Denn dieses Vorgehen birgt große Risiken und wird deswegen auch nur sehr selten umgesetzt. Denn die Verflechtungen und Abhängigkeiten in einem Unternehmen sind meist sehr komplex, weswegen das Prozess-Reengineering schwierig umzusetzen ist.

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem der Überblick über die IST-Situation im Unternehmen geschaffen wurde, muss der nächste Schritt ohne großen Zeitverzug folgen. Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen. Nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Basis ist eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen. In Arbeitsgruppen und in Workshops werden dafür die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufgenommen — und dies „Bottom-up“ gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Anschließend werden die Sollprozesse ebenfalls in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt. Danach muss die Umsetzung so schnell wie möglich starten. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bereit für die Veränderung. Hier ist die Führungsriege gefragt, Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen.

Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie kümmert. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Deswegen müssen Prozessverantwortliche definiert und ein Prozessmanagement implementiert werden, das sich für die Einhaltung der Prozesse und für deren Fortentwicklung einsetzt. Auch externe Einflussfaktoren wie etwa neue rechtliche Rahmenbedingungen führen regelmäßig dazu, dass Prozesse angepasst werden müssen. Eine kontinuierliche ganzheitliche Prozessanalyse stellt sicher, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkannt werden, ohne dass ein größerer „Schaden" entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung ein gutes Prozessmanagement ab. Auch hier kann ein softwarebasiertes Vorgehen die Arbeit erleichtern. Denn mit Werkzeugen wie ProCo kann die Selbsterfassung jederzeit wiederholt und Verbesserungen (oder Verschlechterungen) sichtbar gemacht werden — und dies auch ohne Unterstützung externer Berater.

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Dabei erwies es sich als Fügung, dass genau zu diesem Zeitpunkt das Beratungsunternehmen Vivax damit beschäftigt war, sämtliche Prozesse und Abläufe bei den SWLB zu harmonisieren. „Es ging darum, die vielen neuen Bereiche und Aufgaben, die wir seit 2008 übernommen hatten, unter einen Hut zu bekommen und auch prozesstechnisch zu einem homogenen Unternehmen zu werden. Da lag es nahe, den neuen Bereich Telekommunikation ebenso mit Unterstützung von Vivax zu organisieren“, erklärt der SWLB-Geschäftsführer Bodo Skaletz. 

„Wir konnten zwar auf einer umfangreichen Voruntersuchung aufsetzen, doch diese musste im ersten Schritt erst einmal an die realen Gegebenheiten angepasst werden. Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg ist eine Strategie, mit der die steigenden Anforderungen der Zukunft bewältigt werden können“, erklärt Dirk Fieml. Daneben mussten im Rahmen der Strategiefindung die unterschiedlichen Zielgruppen adäquat berücksichtigt werden, die Endverbraucher ebenso wie Gewerbe und Handel oder Industrie und Verwaltung. Aber auch die technologischen Entwicklungen wie die kommenden 5G-Netze fanden Eingang, ebenso wie die Visionen, die Ludwigsburg mit der digitalen Zukunft verbindet. „In unserem Projekt ‚Living Lab‘ arbeiten wir eng mit Firmen wie Bosch, Porsche, Daimler, Siemens, MHP und anderen zusammen. Auch dies steht in engem Zusammenhang mit dem Aufbau einer passenden Strategie“, ergänzt Oberbürgermeister Werner Spec.

Um die Wirtschaftlichkeit zu sichern, mussten die Cluster für den Rollout so dimensioniert werden, dass gleich zu Beginn mit möglichst wenig Aufwand möglichst viele Wohn- und Gewerbeeinheiten angeschlossen werden können. Insgesamt wurden so 24 Cluster mit insgesamt mehr als 57.000 Wohneinheiten definiert, die bis 2024 angebunden werden sollen. Dabei peilen die Stadtwerke eine Erschließungsquote von rund 80 Prozent an. „Die Erfahrungen aus den ersten beiden Clustern zeigen jedoch, dass dies nicht unrealistisch ist. Denn hier haben wir in nur zwei Monaten mit rund 500 Kunden bereits 90 Prozent erreicht“, berichtet Bodo Skaletz.

„Zwar handelt es sich bei Breitband auch um ein Netz - es funktioniert sowohl technologisch als auch prozessual aber nach völlig anderen Regeln als etwa ein Stromnetz. Deswegen ist es erfolgsentscheidend, die nötigen Kompetenzen aufzubauen und rechtzeitig die personellen Ressourcen zu rekrutieren“, so Dirk Fieml. Bei der Prozessgestaltung ist zudem darauf zu achten, dass es sich hier um ein Massenkundengeschäft handelt. „Dabei muss es schnell gehen. Denn wer heute online einen Internetanschluss bestellt, erwartet eine sofortige Reaktion und umgehende Lieferung“, so Fieml weiter.

Auch technologisch mussten Entscheidungen getroffen werden: Welche Technologien kommen zum Einsatz? Wie sieht das Netzdesign insgesamt aus? Auf welche aktiven Komponenten setzt man? Und wie wird die Inhouse-Verkabelung gestaltet, mit KOAX, Kupfer oder Glasfaser bis in die Wohnung? Dazu kommen dann die Vertragsverhandlungen mit den einzelnen Anbietern, bei denen die SWLB auf die juristische Begleitung durch die Kanzlei Becker Büttner Held BBH setzte. „Gerade die vertragliche Seite hatten wir uns deutlich einfacher vorgestellt. Da steckt der Teufel in fast jedem Detail. Ohne spezialisierten Rechtsbeistand sollte man dieses Thema deswegen keinesfalls angehen“, erzählt Bodo Skaletz. Der jüngste Vertragsabschluss mit der größten Wohnungsbaugesellschaft, die Wohnbau Ludwigsburg GmbH, mit über 2.300 Wohnungen über die Basis TV Versorgung ist zudem einmalig in Deutschland. 

„Alles in allem konnten wir in Ludwigsburg diese Schritte innerhalb von nur wenigen Monaten abarbeiten und auch alle Verträge bis Weihnachten 2017 unter Dach und Fach bringen. Am 1. Juni dieses Jahres konnten wir somit mit dem Rollout starten“, freut sich Dirk Fieml. 

„Insgesamt haben wir so mit Unterstützung von Vivax die Basis geschaffen, um die hochgesteckten Digitalisierungsziele in Ludwigsburg auch tatsächlich erreichen zu können. Das hohe Interesse schon zu Beginn des Rollouts zeigt, dass wir mit unseren Angeboten genau richtig liegen“, zieht Bodo Skaletz eine erste Zwischenbilanz.